钱三毛谈酒店应对营收下滑之道
今年1—5月份高星级酒店不同程度业绩下滑，幅度在10%—40%之间，这让企业备受困惑。业主方的考核压力，市场的无情迫使经营者“八仙过海”各显神通，于是新措施、新办法应运而生。有的酒店应变得当避免了营收的下滑，一些酒店以牺牲品质为代价，减少了营收的下滑，也有些酒店，措施不当导致既降营收又降品质。其实，市场挑战和机遇是并存的，在应对公费消费下降时，商务、婚宴、居家消费市场份额仍很大，关键看怎么做。我调研了上海、海口、广州、浙江、江苏5省市中15家饭店（五星级）的经营情况，这些酒店中有国际品牌，有本土品牌，也有单体酒店，下面就自己的一些思考与同行作如下探讨。
调结构当务之急
高星级饭店会议、公务宴请、招待占有一定的比重，而自去年春节前中央出台了相关政策，有效遏制了过度的公款消费，“团拜会、座谈会、迎春会”等等相继取消。饭店业受到了影响，而商务市场消费影响并不是太大，正常的业务洽谈会、招商会、宴请还是常态化地在进行。关键是如何调整结构，这个结构一是客源，二是产品，三是定价，结构调好了，客源还是有的。比如上海虹桥迎宾馆，属上海东湖集团旗下企业，公务接待较多，今年一下子减少了，饭店管理层迅速出台应对措施，推出“国宾菜平民化”把原来高档宴请的菜单加以改良，用料上适当调整，高经济重头菜减少，加工工艺还是国宾标准，精湛无比，同时推出“厨师长特推菜”，菜品结构合理、选材注重绿色生态、粗菜细做，定价合理，一周更换一次菜单。这一举措很成功，商务客人骤增，不少家庭式消费也能走进昔日让人望而却步的迎宾馆。由于调结构及时，使营收下滑不到10%，可见战略之重要。
保品质立足之本
目前，五星级饭店之间品质上差异很大，就客房舒适度方面，有些酒店淋浴水压不足，下水不畅，沐浴用品很差，有些功能虽有，却很不实用，空调风机噪声很大，新风补给不够，空气质量不好。保险箱离地高度不足1米，操作时很不方便，自助早餐品质也是大相径庭，有些酒店提供冷冻品点心（中式），豆浆外买，不提供鲜榨果汁。好酒店注重细节，注重品质，无论选材、加工、出品、器皿、台面布置均体现高档酒店的档次和品味。满足不同客人的需求。有些品质能否保证没有技术上的问题，只是理念上的差异，比如，现磨豆浆，有什么技术难度，有些酒店却图省事去外买，买来的豆浆均已加糖，卫生上也很难保证。
我们酒店业面临着各种挑战，政策因素、供求关系、人力资源等等，新形势下需求创新经营管理模式，同时又要处理好几个关系：
一、 人力资源优化与服务品质的关系。由于当今企业成本日趋上升，尤其是人力资源，因此，不少企业开始裁员，精简用工可以降本，但不能过头，岗位应有的人力要保证，与区域工作量明显不等，必将导致品质下降，比如：客房清扫工不够，平均每人每天清扫15—20间客房，试问这客房的清扫质量能保证吗？这个问题的症结又在哪里？是员工的过错吗？又如，餐饮一个服务员服务三个包房，这种服务能让客人满意吗?
二、 经营性降本与产品品质的关系。原辅材料是经营成本的重点，不少企业把采购做为重中之重，千方百计买便宜货，“货比三家”“择优采购”，讲讲容易，操作很难。为什么几乎相同的房价，舒适度不同，早餐上的出品也相差甚大，原因是采购标准不同，而采购标准取决于管理层对品质的认识，当然加工过程也很重要，它既是对品质认知的反应又有技能上的问题。笔者认为，企业应全方位开展节能降本，但有个前提，降节不能以牺牲产品质量为代价，应在量定用材、科学流程、技术革新、杜绝各种浪费等诸多环节上做文章。
三、 眼前利益与长远利益的关系。企业要培育出忠实的客户，首先要培养忠实的员工，没有员工队伍的稳定，产品和服务质量就得不到保障，没有过硬的产品哪有忠实的顾客，因此，企业应注重可持续发展计划，应在根本上关注员工的切身利益，“待遇留人、事业留人、感情留人”相结合，员工流动率过高，企业管理层需要反省，需要梳理制度建设和企业人文关怀上存在的不足。
酒店品质是一个企业的立足之本，而支撑品质靠理念和系统的制度作保证。比如：大堂吧一杯咖啡、一杯茶、客房夜床服务、送餐服务等等，看似都不起眼，创收不高，其实，它是一个企业的“风向标”，是企业经营管理的理念、态度，细节决定成败，意识决定行动。当我们千方百计出招时，不妨先检查一番，从基础工作抓起，从细节着手，把品质切实加以提高。
降价不如附加值延伸
客房出租率有所下降，有些酒店开始降价，餐饮下滑多数酒店进行调价，有的甚至瞄准大众市场，中午自助餐68元，大小生意“通吃”。
应对市场适时调整价格显然重要，也是一个必要的收益管理，淡旺季、节假日都要调价，但不能盲目调。酒店应有各自不同的客源定位，会议型、度假型、商务型等等，而这些不同的客源因自己不同的消费需求选择相应的酒店。比如：上海浦东香格里拉大酒店，它的位置、硬件产品、软件管理赢得了忠实的客户，年营收突破12个亿，大堂吧氛围、出品、行政酒廊食品、服务、客房的舒适度，休闲配套、宴会、会议功能等等，“舒适性、实用性、专业性”体现出明显的优势，目前的市场冲击对他们也有影响，但他们不降价，下滑的比例不到5%，大堂吧每天营收近3万元，最近又推出了一些增值服务，他们的增值服务做得很好。又如：绍兴的咸亨酒店，面对今年市场的变化，及时调整思路，每月推美食节吸引宾客，菜谱调整让更多的消费者觉得超值。同时，每周六下午5时至5时30分在酒店水苑戏台，请专业演员演唱“社戏”，这个时间段刚好是宾客入场赴宴，水苑内特殊的舞台及美丽场景，让客人驻足观看、拍照、鼓掌成了一道亮丽的风景线。
不同消费群体有着不同的消费目标，这个目标中有价格，也有产品品质环境氛围需求等等。如果简单地以降价去争取更多的客源未必有用，当价格和产品基本吻合时，宾客需求的是品质的超值，因为宾客流失多数是在产品与服务不能满足其需求时才会另选酒店。客房舒适度、网络是否全覆盖、配套服务等等。同星级饭店房价相差甚大，以上海为例，香格里拉、半岛、华尔道夫、柏悦、君悦等酒店客房在3000元间夜左右，第二档的五星级酒店约在2000左右间夜，1000至1500元左右间夜的酒店为多数。宾客选择时有很明确的心理准备。是在综合酒店功能和产品附加值的基础上作选择的。二三线城市的房价比较低，可能在500至900元左右每间夜，对宾客而言增值服务都是高兴的。15年前接待VIP客人上水果、欢迎茶、鲜花、欢迎信，称之为“三到”客到、茶到、毛巾到，现在则不同，网络客人都要求赠送水果、上欢迎信。好一点的酒店房内有自动咖啡机、苹果充电器等等，酒店硬件配置在不断提升，宾客期望值也在日趋增加，因此，我们要迅速提升基本服务水准，客人到酒店最基本的需求是住宿、吃饭，休闲及其他需求也是各有不同。让他们感受超值，满意是基本目标，特色和个性化的服务可能会让宾客惊喜，而想让宾客觉得感动确实不容易，需要在细节方面下功夫，工作做到位了，附加值也体现了。这比一味的降价要好得多。
行政酒廊也是一个提升附加值的好场所。除了方便宾客入住，离店快速办理手续外，全天候提供宾客商务、休息、交流等。早上6时至10时30分提供早餐，4个半小时照顾了过早或较晚的客人也能享用美味早餐。晚上6时至8时的“欢乐时光”提供简餐，上午6时至晚上11时随时可在酒廊喝茶、品咖啡，方便宾客的同时也让他们感受到了尊贵。其实，行政酒廊不是商务客人的专用场所，其他各种客人均可以在此享受优雅的环境和各种服务。
我调研了某城市中的多家五星级酒店，发现都没有开启行政酒廊，询问了管理员后才得知，一是开酒廊需要服务员，会增加成本，二是也没有客人提出要去行政酒廊。这里存在两个问题，第一是对行政楼酒廊的认识问题，行政楼客房价格要高于普通客房，是因为客房本身的硬件配置要好于普通客房，另一方面就是有行政酒廊的功能。而酒廊是提供宾客快速入住和退房的第二总台，同时，它有多种服务功能，餐饮服务、票务、会务、电子商务、管家服务等等，它的价值应体现在房价上，而提供宾客方便和个性化的服务是情理之中的事。如果不开酒廊行政楼客房的价值没有充分体现，至少是对宾客服务不周。第二，除一些商务客人外，许多内宾对行政楼和酒廊的概念不了解，不提出，是因为他们不知道，并不是没有需求，在清静雅致的环境里看书、听音乐、喝茶、品咖啡谁不喜欢？酒店管理层要统一思想，不能怕麻烦，有的管理层听说要在行政酒廊开早餐就提出许多困难，把成本高放在第一做托词，不考虑如何最大程度方便宾客，干脆一把锁把酒廊锁着，什么事也没有。这是误区！硬件上已投入，用与不用只是投入劳动力和少量经营性成本，但档次是不一样的，一家五星级酒店把酒廊锁起来，其品位就大打折扣，培育市场、培育行政楼客源，首先要解决酒店管理层理念，其次是出台流程，从大堂GRO到总台服务员都要宣传行政楼产品的优势，要不厌其烦反复介绍、让宾客逐步接受，消费形式需要引导，客户需要培育。一线城市的五星级酒店比二三线城市的五星级酒店要规范，本土品牌酒店和单体酒店要差于国际品牌酒店，北京东方君悦大酒店和香格里拉大酒店的行政酒廊做得非常到位，值得学习。
下功夫优化营收结构
客房与餐饮的营收质量不同，客房的变动成本很低，固定的投入主要是硬件产品，人工、水电气和日常消费品占比很少，而餐饮则不同，按毛利60%算，扣除人工25%、能耗10%、各项税费8%、其他费用3%，净利最多不超过14%，餐饮用工多，具有出品的不可控性，从管理角度看难度明显大于客房，一个300间客房的酒店，全年出租率70%，有76659间夜，如果全年平均房价增加100元，一年增加收入766万元，这766万元中有500多万利润，如果在餐饮上要增加500万净利润，营收至少要增加近4000万元，由此可见，酒店收益结构很重要，我们应高度重视收益结构的合理性，努力提升客房的舒适度，通过精品战略提升房价，要形成自己独有的个性，并通过文化融入实现与众不同的亮点和卖点，最终实现效益的增加。
要确立降本等于增效的观念
企业经营以盈利为目的，当然还要承担社会责任，使企业产生正能量和社会效益。当面临市场困境时，开源节流要双管齐下，前面讲的调整结构也好，通过附加值延伸也罢，目的是为了减少效益的下滑，我们在优化营收结构的同时，还应重视企业的立体降本。可以在三个方面下功夫：
一、 优化人力资源。目前用工难，一线员工流动大成为行业通病，如何用好人，减少流动体现出企业的综合管理水准，一般的五星级酒店人员视规模从300至800人不等，如果部门精简一些，人力资源上采取复合型一人多岗，少用100人应该没有问题，而100人的全年总费用约450万元。
二、 能耗管理，目前，高星级酒店水、电、气能耗占营收7%—13%，按全年2个亿营收，一年减少2个百分点，全年为400万元。
三、 经营性成本，按客房和餐饮营收各占50%计算，采购成本约占5000万，如果市场调研限价工作做得好，建立供货商合作平台双方互信，付款保证，对方让利也能合作。全年下降5个百分点就省250万元，当然要保证品质。
仅以上三块全年可节省1100万元，这是净利润。我们应对市场，要善于调控，适时出台措施，开源与节流永远是并举，千万不能顾此失彼。除此之外还有其他费用，都可以设定目标管理。要充分发挥财务考核监管的作用，比如人力资源优化可以通过工效挂钩，设定工资与营收的占比，业绩越高工资越高，反之，则同比下降，人员由部门自行调减，业绩少、工作量下降减少用工情理之中。又如能耗，设定占比的同时要有具体的质量要求，有些酒店为了节能不开空调，或少开空调，让人汗流浃背，舒适度根本就谈不上，也有的酒店晚上营业结束后把公共区域照明灯全部关掉，导致监控无法正常工作，存在安全隐患。灯光不仅有照明的功能，还有烘托氛围的作用，夜间各区域应留基本的照明灯，保证安全监控。总之，降本不能以牺牲产品质量为代价，降本应在技术革新、减少浪费、杜绝隐性损耗等方面下功夫。每个企业都有文章可做，就看怎么做，措施扎实，办法科学效果会很明显，反之，会“赔了夫人又折兵”。
经营管理应因地制宜出招，不可盲目跟风，更不能以一味的降价去应对，五星级饭店基本的标准和门槛还是要保留，过低的定价，导致自助餐门口排长队，这不是五星级酒店应有的风景。面对新形势，切忌“病急乱投医”。
作者：上海虹峰酒店管理咨询有限公司总经理
特色文化主题酒店会员联盟秘书长
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